En bra kravprofil för ett interimsuppdrag börjar med situationen i verksamheten. Den beskriver vilket problem konsulten ska lösa, vilket resultat ni vill se och vilket mandat som krävs för att komma dit. Om beställningen i stället utgår från en titel och en lista över arbetsuppgifter finns risken att den blir för smal.
Ni kan då hitta någon som klarar det synliga arbetet, men missa kompetensen som behövs för att förstå orsaken bakom behovet, pröva den första lösningen och föra uppdraget framåt.
Kort svar kring vad en kravprofil för ett interimsuppdrag ska innehålla?
För att bli användbar behöver kravprofilen svara på sju frågor:
- Hur ser nuläget ut?
- Vilket problem eller behov ska uppdraget lösa?
- Vad ska vara annorlunda när uppdraget är klart?
- Vilka konkreta leverabler förväntas?
- Vilket mandat får konsulten?
- Vilken kompetens är nödvändig, och vilken är bara önskvärd?
- Vilka förändringar kan uppstå under uppdragets gång?
Det ger ett bättre underlag än att enbart skriva att ni söker exempelvis en redovisningsekonom, HR Business Partner eller löneprojektledare. Rolltiteln kan hjälpa er att ringa in området, men den säger sällan tillräckligt om själva uppdraget.
Börja med uppdraget, inte med befattningstiteln
När en intern resurs försvinner eller ett projekt snabbt behöver bemannas är det naturligt att titta på den roll som redan finns. Är redovisningsteamet pressat beställer man en redovisningsekonom. Ska en HRBP vara föräldraledig söker man en ersättare med motsvarande titel.
Ett interimsbehov uppstår däremot ofta i ett läge som inte liknar vardagen. Bakom vakansen kan det finnas processer som inte fungerar, ett systembyte, en pågående förändring eller beslut som måste fattas under tidspress. Då är det inte säkert att verksamheten blir hjälpt av en profil som liknar den person som tidigare haft rollen.
Börja därför med att beskriva situationen:
- Vad har hänt i verksamheten?
- Var uppstår belastningen, risken eller flaskhalsen?
- Vad behöver hållas igång från första dagen?
- Finns det något som samtidigt behöver analyseras, byggas om eller förbättras?
- Vilka beslut kan konsulten behöva förbereda eller fatta?
Med en tydlig nulägesbild blir det enklare att avgöra om uppdraget främst kräver operativ förstärkning, specialistkompetens, projektledning eller en senior person som kan leda förändring.
Nuläge och mål ger kravprofilen riktning
Arbetsuppgifterna berättar vad konsulten förväntas göra. För att förstå uppdraget behövs också ett varför och en bild av hur verksamheten ska fungera när arbetet är klart.
Beskriv nuläget konkret
Ge en kort och ärlig bild av situationen, så att konsulten kan förstå sammanhanget från början. Beskriv till exempel:
- varför behovet har uppstått
- hur teamet är bemannat i dag
- vilka processer som fungerar och vilka som inte gör det
- om det finns kända kvalitetsproblem eller tidskritiska moment
- vilka system, avtal och beroenden uppdraget berör
- vilka andra förändringar som pågår samtidigt
Kartläggningen behöver inte vara fullständig. En erfaren konsult kan hjälpa till att fördjupa den, men behöver veta mer än vilka uppgifter som ligger i kön.
Formulera ett önskat läge
Formuleringar som ”avlasta teamet” eller ”se över processen” ger för lite vägledning. Beskriv i stället vad ni vill ha på plats när uppdraget avslutas.
Det önskade läget kan exempelvis vara att:
- en kritisk leverans fungerar stabilt under en vakans
- ett beslutsunderlag är framtaget och förankrat
- ansvar och arbetssätt är dokumenterade
- en process har kartlagts och förbättringar har prioriterats
- en ny funktion eller rutin är etablerad
- en permanent lösning kan ta över utan att viktig kunskap går förlorad
Målet ska visa riktningen utan att låsa konsulten vid en lösning som ännu inte har analyserats.
Skilj på mandat, ansvar och leverabler
I kravprofiler flyter tre delar ofta ihop: området konsulten ska ansvara för, besluten personen får fatta och det konkreta resultat som ska lämnas efter uppdraget. De hänger samman, men behöver beskrivas var för sig.
Ansvar
Ansvaret sätter ramen för vad konsulten ska hålla ihop. Det kan vara den löpande driften, en analys, ett projekt eller flera delar samtidigt. Förtydliga också var gränsen går mot linjechef, interna specialister och andra projekt. Annars finns en risk att viktiga frågor hamnar mellan stolarna.
Mandat
Mandatet påverkar hur mycket konsulten faktiskt kan få gjort. Ska personen lämna rekommendationer, leda arbetet eller även fatta vissa beslut? Får konsulten förändra en process, prioritera om resurser eller kontakta externa leverantörer? Det behöver också vara tydligt vem som är sponsor när ett hinder måste lyftas.
En senior konsult utan tillräckligt mandat riskerar att bli en dyr observatör. Samtidigt kan ett brett mandat utan tydlig styrning skapa osäkerhet. Beskriv därför både befogenheterna och vägen till beslut.
Leverabler
Leverablerna översätter uppdraget till sådant som går att följa upp. Beroende på situationen kan det handla om:
- en nulägesanalys
- ett beslutsunderlag med rekommenderade vägval
- en stabiliserad månads-, löne- eller HR-process
- en genomförandeplan med ansvar och tidpunkter
- dokumenterade rutiner och överlämning
- genomförda förhandlingar eller implementerade förändringar
Knyt gärna leverablerna till planerade avstämningar. Om analysen visar att behovet ser annorlunda ut än ni först trodde, kan uppdraget då justeras på ett kontrollerat sätt.
En för smal kravprofil kan peka mot fel kompetens
Detaljer är inte problemet i sig. Kravprofilen blir för smal när detaljerna bygger på en redan vald lösning, samtidigt som affärsbehovet bakom beställningen förblir otydligt.
Några tecken på att det har hänt är att:
- titeln är bestämd innan nuläget har analyserats
- antal år i en viss roll väger tyngre än erfarenhet av en liknande situation
- kravlistan beskriver ordinarie drift trots att verksamheten står inför förändring
- alla krav anges som obligatoriska, utan prioritering
- mandat och leverabler saknas
- beställningen utgår från vad föregående person gjorde, inte vad funktionen behöver nu
Ni kan då få en konsult som passar specifikationen men saknar höjd för den verkliga uppgiften. Det kan också slå åt andra hållet, genom att en relevant specialist väljs bort eftersom titeln eller bakgrunden inte följer den ursprungliga mallen.
Fyra case där en bredare behovsbild gav en annan lösning
I flera av våra case har kundens första beställning bara fångat en del av behovet. När situationen och målet blev tydligare förändrades också bilden av vilken kompetens som krävdes. Exemplen kommer från olika funktioner, men visar samma sak: en genomarbetad behovsbild kan leda till en annan lösning än den som först verkade självklar.
Projektledare inom lön blev en genomlysning och en intern lönefunktion
Ett större företag inom detaljhandeln ville ha en projektledare inom lön för att se över en outsourcad lösning som kunden var missnöjd med. Konsulten gick igenom både den befintliga lösningen och kostnaderna. Därefter ändrades uppdraget till att ta hem lönerna och bygga upp en intern lönefunktion.
Hade målet begränsats till att ”se över leverantören” hade kravprofilen bara beskrivit den första aktiviteten. Genom att också fånga problemet, vilket beslutsunderlag som behövdes och vilka vägval som kunde bli aktuella gick det att se kompetensbehovet i ett större sammanhang.
Läs caset: Genomlysning av lönefunktionen ledde till intern lösning. Vid tillfälliga behov och förändringsprojekt inom lön kan vi också hjälpa till med interim lönekonsult.
Sex veckors finansanalys växte till ett större förändringsprojekt
Ett företag i distributionsbranschen sökte en konsult som kunde analysera kostnadssituationen under sex sommarveckor. Vi föreslog en person med högre kompetensnivå än kunden först hade tänkt. När analysen var klar ville kunden ha stöd i att bedöma möjliga vägar mot en effektivare organisation. Konsulten gick därför vidare och ledde ett förändringsprojekt som berörde flera delar av verksamheten.
Uppdraget krävde förstås en god analysförmåga, men också förmågan att omsätta slutsatserna i förändring. En kravprofil som stannat vid de första sex veckornas analys hade inte fångat den möjliga fortsättningen.
Läs caset: Finansanalys resulterade i förändringsprojekt. Läs också om interim ekonomikonsult när ekonomifunktionen behöver operativ eller strategisk förstärkning.
Redovisningsekonom var inte rätt svar på fakturaflödet
En koncern inom lantbruk och partihandel hanterade nästan 30 000 fakturor per månad och ville utveckla processerna för fakturahantering. Den första beställningen var en redovisningsekonom som kunde avlasta i det löpande arbetet. Vi föreslog i stället en EDI-expert med specialistkompetens för det bakomliggande processbehovet.
Hur problemet formuleras får stor betydelse här. ”Vi behöver avlastning” leder tanken till mer kapacitet. ”Vi behöver minska den manuella hanteringen i ett stort fakturaflöde” gör det möjligt att se att en annan kompetens kan lösa grundproblemet bättre.
Läs caset: Processutveckling inom fakturahantering.
En mer senior Comp&Ben-profil än kravspecifikationen angav
En kund sökte en medelsenior HRBP för ett föräldravikariat. Under perioden väntade samtidigt arbete med bonusmodeller, omförhandling av lokala avtal och större förhandlingar. Vi presenterade därför en mer erfaren konsult än den ursprungliga kravspecifikationen beskrev.
Titeln och vikariatet förklarade varför kunden behövde förstärkning, men arbetsinnehållet avgjorde vilken senioritet som krävdes. När ett uppdrag innehåller komplexa eller känsliga moment bör de väga tyngre än den nivå som vanligtvis förknippas med rollen.
Läs caset: Spetskompetens inom Compensation & Benefits. Läs också mer om hur vi arbetar med interim HR-konsult och Compensation & Benefits.
Prioritera kraven i stället för att göra allt obligatoriskt
En lång lista med skallkrav kan kännas trygg, men i praktiken riskerar den att sortera bort personer med rätt erfarenhet för situationen, bara för att de inte uppfyller varje detalj. Dela därför in kompetenskraven i tre nivåer.
Måste finnas
Här hör erfarenhet och kunskap som konsulten behöver för att kunna ta ansvar från start. Det kan vara vana vid en viss typ av förändring, förmåga att arbeta i en reglerad process eller dokumenterad erfarenhet av att leda ett liknande uppdrag.
Bör finnas
Den här kompetensen stärker leveransen, men kan vägas mot annan relevant erfarenhet. Det kan exempelvis vara bakgrund från en viss bransch eller från en organisation av liknande storlek.
Kan läras eller kompletteras
System, interna rutiner och företagsspecifika arbetssätt går ibland att lära sig under uppdraget. Annan kompetens kan redan finnas i teamet eller tas in från en specialist under en avgränsad period.
När ni prioriterar kraven blir dialogen mer träffsäker. Ni kan bedöma olika kombinationer av kompetens i stället för att leta efter en person som prickar varje rad i en lång lista.
Bedöm senioritet utifrån osäkerhet och förändring
Hur avancerade arbetsuppgifterna är säger bara en del om vilken senioritet som behövs. Titta också på situationen runt uppdraget och hur mycket konsulten förväntas reda ut på egen hand.
En mer senior konsult kan vara motiverad när:
- problemet ännu inte är ordentligt definierat
- flera funktioner eller intressenter berörs
- konsulten behöver skapa struktur utan färdig plan
- det finns motstånd, tidspress eller betydande verksamhetsrisk
- uppdraget kräver förhandling, prioritering eller svåra avvägningar
- ledningen behöver rekommendationer, inte bara genomförande
Är uppdraget tydligt avgränsat och miljön stabil kan en mer operativ profil passa bättre. Det är komplexiteten och osäkerheten som bör styra nivån, inte titel eller prestige.
Använd en enkel uppdragsprofil inför dialogen
Ni behöver inte ha alla svar innan ni tar en första dialog. Med en enkel uppdragsprofil blir det däremot lättare att se vad som redan är tydligt, vilka antaganden ni gör och var ni behöver resonera vidare.
Bakgrund: Varför uppstår behovet just nu?
Nuläge: Vad fungerar, vad fungerar inte och vilka risker finns?
Mål: Vad ska vara annorlunda när uppdraget avslutas?
Omfattning: Vilka processer, team, bolag eller geografier berörs?
Leverabler: Vad ska konsulten konkret lämna efter sig?
Mandat: Vad får konsulten besluta, leda och förändra?
Intressenter: Vem äger uppdraget och vilka behöver involveras?
Kritisk kompetens: Vilken erfarenhet måste finnas från första dagen?
Önskvärd kompetens: Vad är värdefullt men möjligt att väga mot annat?
Arbetssätt: Hur ska konsulten samarbeta med team och ledning?
Tid och tillgänglighet: När ska uppdraget starta, hur länge väntas det pågå och vilken närvaro krävs?
Överlämning: Vad behöver dokumenteras, förankras eller föras över innan uppdraget slutar?
Se mallen som ett diskussionsunderlag, inte som ett facit. Dess viktigaste funktion är att göra antaganden synliga, så att ni kan pröva om den första idén om rollen faktiskt motsvarar verksamhetens behov.
Kravprofilen får utvecklas när ni lär er mer
I vissa interimsuppdrag är en viktig del av arbetet att snabbt skapa en bättre bild av läget. Kravprofilen behöver då kunna utvecklas efter den inledande analysen, utan att uppdraget tappar riktning.
Kom gärna överens redan från början om:
- när uppdraget ska omprövas
- vem som kan godkänna en förändrad inriktning
- vilka nya leverabler som kan bli aktuella
- hur tid, omfattning och kompetensbehov påverkas
Flexibilitet är inte detsamma som otydlighet. Tvärtom krävs tydliga mål och fasta avstämningar för att ni ska kunna anpassa vägen dit. Lås därför det önskade resultatet, men lämna utrymme att ompröva en lösning som ännu inte har testats.
Rätt kravprofil börjar med en gemensam behovsbild
En träffsäker beställning av interimskompetens bygger på en gemensam förståelse för nuläget, målet, mandatet och de leverabler som förväntas. När de delarna är tydliga blir det betydligt lättare att avgöra vilken roll, senioritet och specialistbredd uppdraget kräver.
I vårt arbetssätt med kunder lägger vi stor vikt vid att lära känna verksamheten, lyssna och förstå kundens utmaningar och behov. Det är särskilt värdefullt när den första beställningen beskriver en titel, men situationen egentligen kräver analysförmåga, förändringsledning eller specialistkompetens.
Ska ni formulera ett interimsuppdrag inom ekonomi, HR eller lön? Hör gärna av er om ni vill bolla behovsbilden och vilken kompetensnivå som passar i just ert läge.
