Så bygger ni upp en fungerande HR-funktion i förändring

När en HR-funktion ska byggas upp eller återställas behöver verksamheten oftast lösa två saker samtidigt. Den dagliga driften måste fungera här och nu, samtidigt som roller, processer och ansvar behöver få en hållbar struktur. Det blir särskilt tydligt när en nyckelperson lämnar, organisationen växer eller en förändring gör att den befintliga funktionen inte längre räcker till.

Börja därför med mandatet och de mest kritiska behoven i nuläget. När de är tydliga går det att stabilisera basprocesserna, fördela ansvar och ge cheferna stöd som fungerar i vardagen. System, uppföljning och utvecklingsinitiativ kan sedan byggas runt arbetssätt som organisationen faktiskt har beslutat om. Planera också överlämningen tidigt, så att den nya strukturen inte blir beroende av en enskild person.

Kort svar kring vad som krävs för att bygga upp en HR-funktion?

För att bygga upp eller återställa en fungerande HR-funktion behöver ledningen:

1. ge uppdraget ett tydligt mandat
2. skapa en gemensam bild av nuläge och risker
3. säkra de mest verksamhetskritiska HR-processerna
4. fördela ansvar mellan HR, chefer, ledning och andra funktioner
5. prioritera konkret chefsstöd
6. anpassa system och data efter beslutade processer
7. införa enkel uppföljning
8. dokumentera arbetssätt och planera överlämningen

Ordningen spelar roll. Om organisationen börjar med ett nytt system, en ny organisationsbild eller en lång lista med HR-initiativ innan ansvar och arbetssätt är tydliga, finns en risk att förändringen skapar mer administration utan att komma åt grundproblemen.

När behöver en HR-funktion byggas upp eller återställas?

Behovet uppstår inte bara när ett bolag startar en HR-funktion från grunden. Det kan vara minst lika stort när funktionen finns på plats, men inte längre passar verksamhetens situation.

Det kan till exempel handla om att:

• HR-chefen eller en annan nyckelperson har slutat
• bolaget växer och de informella arbetssätten inte längre räcker
• en omorganisation förändrar roller, ansvar eller kompetensbehov
• HR-arbetet har blivit reaktivt och till stor del består av akuta ärenden
• chefer får olika besked eller saknar praktiskt stöd
• viktiga processer är personberoende eller odokumenterade
• ett HR-system införs eller byts innan processerna är tillräckligt tydliga
• gränssnitten mellan HR, lön, ekonomi och verksamheten är oklara
• ledningen saknar tillförlitlig uppföljning inom HR-området

I ett sådant läge hjälper det sällan att bara lägga till fler aktiviteter. Först behövs en tydligare grund och en prioriterad väg tillbaka till stabil drift.

1. Börja med mandatet

Den som ska bygga upp HR-funktionen behöver veta vilka beslut rollen får fatta, vad som ska förankras och vilket resultat ledningen vill se. Om ansvaret är brett men mandatet otydligt uppstår lätt väntetider, dubbelarbete och olika förväntningar på vad HR ska leverera.

Mandatet bör klargöra:

• vilket problem uppdraget ska lösa
• vilka delar av HR som ingår
• vad som måste fungera omedelbart
• vilka beslut HR kan fatta själv
• vilka frågor som ägs av vd, ledning eller linjechefer
• vilken budget, tid och intern kapacitet som finns
• hur målkonflikter och prioriteringar ska hanteras
• vem som är uppdragsägare

Ett tydligt mandat innebär inte att HR ska äga alla personalrelaterade frågor. Ledningen sätter riktning och prioriteringar, medan cheferna leder medarbetarna i vardagen. HR:s uppgift är att skapa struktur, ge stöd, säkra kvalitet och följa upp. När ansvarsfördelningen är tydlig blir det betydligt enklare att bygga en funktion som fungerar i praktiken.

2. Skapa en tillräckligt bra nulägesbild

Nästa steg är att förstå vad som redan fungerar, var riskerna finns och vilka beroenden som kan bromsa arbetet. Nulägesbilden ska ge tillräckligt underlag för beslut, men behöver inte bli ett långdraget analysprojekt. I en pressad situation måste akuta frågor kunna hanteras parallellt.

Gå igenom:

• pågående personalärenden och tidskritiska aktiviteter
• arbetsmiljöarbete och andra centrala arbetsgivarprocesser
• rekrytering, introduktion och avslut
• chefsstöd och kontaktvägar
• löneunderlag och gränssnittet mellan HR och lön
• organisationsstruktur, roller och beslutsvägar
• policys, mallar och dokumentation
• HR-system, behörigheter, integrationer och datakvalitet
• leverantörer och andra externa beroenden
• kompetens och kapacitet i det befintliga HR-teamet
• rapportering och uppföljning till ledningen

Ta in perspektiv från ledning, chefer, HR, lön och andra berörda funktioner. Deras bilder kommer sannolikt inte att stämma överens i alla delar, och just de skillnaderna kan vara värdefulla. De visar ofta var ansvar, förväntningar eller processer behöver bli tydligare.

För en mer omfattande genomlysning finns vår separata vägledning om behovsanalys inom HR. När funktionen behöver återställas är målet i det här skedet framför allt att skapa en gemensam prioriteringsbild som gör det möjligt att agera.

3. Stabilisera basprocesserna före utvecklingsprojekten

När nuläget är kartlagt behöver HR säkra det som inte får falla mellan stolarna. Vilka processer som är mest kritiska varierar mellan verksamheter. Prioriteringen bör därför utgå från risk, påverkan på den dagliga verksamheten och hur ofta processen används.

En första stabiliseringslista kan omfatta:

• tydliga kontaktvägar för chefer och medarbetare
• hantering av anställning, förändring och avslut
• introduktion av nya medarbetare
• överlämning av korrekta underlag till lön
• arbetsmiljö- och rehabiliteringsarbete
• hantering och dokumentation av personalärenden
• rekryteringsbeslut och bemanningsbehov
• behörigheter och ansvar i HR-system
• uppföljning av öppna aktiviteter och beslut

Dokumentera en enkel, fungerande version av varje prioriterad process. Beskriv syftet, var processen börjar, de viktigaste stegen, vem som ansvarar för vad och hur överlämningar ska ske. Det ger organisationen ett gemensamt arbetssätt utan att arbetet behöver vänta på fullständiga processkartor.

Arbetsgivarvarumärke, nya analysmodeller och bredare kulturprogram kan också vara viktiga. Men om chefer och medarbetare samtidigt saknar stöd i grundläggande frågor behöver basprocesserna komma först.

4. Tydliggör roller och gränssnitt

Många problem uppstår i övergången mellan olika roller och funktioner. En process kan vara väl beskriven på papperet men ändå fallera när ingen vet vem som fattar beslut, vem som gör arbetet eller vem som följer upp resultatet.

Se särskilt över ansvarsfördelningen mellan:

• vd och ledning
• HR-chef eller HR-ansvarig
• HR Business Partner, generalister och specialister
• linjechefer
• lön och ekonomi
• IT och systemförvaltning
• externa leverantörer

För varje kritisk process bör det framgå:

• vem som äger processen
• vem som fattar beslut
• vem som utför arbetet
• när en fråga ska eskaleras
• vilket underlag som krävs
• hur nästa funktion tar över

När ansvaret blir tydligare går det också lättare att se vilken kompetens som saknas. I ett läge kan verksamheten behöva mer operativ HR-kapacitet, i ett annat senior ledning, en HR Business Partner eller specialistkompetens under en begränsad period. Utgå från uppgiften och situationen, inte från en standardtitel.

5. Bygg chefsstödet runt verkliga situationer

Chefsstöd blir användbart först när det hjälper chefen i den situation som faktiskt har uppstått. En chef som ska hantera återkommande frånvaro, ge återkoppling på bristande prestation eller planera en förändring behöver veta vilket ansvar som ligger på chefsrollen, vilka steg som ska tas och när HR ska kopplas in. Ett generellt styrdokument ger sällan tillräcklig vägledning i stunden.

Börja med de frågor som skapar mest osäkerhet eller tar mest tid, till exempel:

• rekrytering och bemanningsbeslut
• introduktion och provanställning
• prestation, återkoppling och svåra samtal
• arbetsmiljö och rehabilitering
• frånvaro och planering
• organisationsförändring och rolltydlighet
• avslut av anställning
• vilka uppgifter som ska registreras i HR-systemet

Stödet behöver vara lätt att hitta, tydligt att förstå och möjligt att använda mitt i arbetsdagen. Ofta kommer man långt med en kort vägledning, en känd kontaktväg och en gemensam genomgång där cheferna kan ställa frågor. Det brukar ge mer nytta än omfattande material som snabbt blir inaktuellt eller lämnar för mycket utrymme för olika tolkningar.

I artikeln om verksamhetsnära HR fördjupar vi kopplingen till chefernas vardag. När HR-funktionen byggs upp handlar det om att omsätta den närheten i tydligt ansvar, klara prioriteringar och stöd som går att använda.

6. Låt systemet stödja processen

Ett HR-system kan skapa bättre struktur, men kan inte kompensera för otydliga arbetssätt. Om organisationen inte har bestämt hur processen ska fungera finns en risk att systemet bara gör osäkerheten digital.

Före en implementation eller större förändring bör ni därför kunna svara på:

• vilken process systemet ska stödja
• vilka uppgifter som ska registreras
• vem som ansvarar för datakvaliteten
• vem som får se och ändra information
• hur systemet samspelar med lön, ekonomi och andra lösningar
• vilka chefer och medarbetare som behöver utbildning
• hur fel och avvikelser ska följas upp
• vem som förvaltar arbetssättet efter projektet

Koppla utbildningen till roller och konkreta arbetsmoment. Följ sedan upp hur processen fungerar när lösningen används i vardagen. Det som verkade logiskt under projektet kan behöva justeras när chefer och medarbetare börjar arbeta i systemet på riktigt.

Kundcase: när uppdraget förändras under arbetets gång

I vårt case Värdefulla mervärden som inte efterfrågas beskriver vi ett uppdrag hos ett företag i distributionsbranschen. Det ursprungliga uppdraget var att ansvara för implementationen av en lön- och HR-modul under en period med organisationsförändring, nya processer och nya arbetssätt.

När HR-chefen slutade gick konsulten in som tillförordnad operativ HR-chef. Arbetet kom då att omfatta utbildning, systemutveckling, processutveckling och uppföljning tillsammans med andra avdelningar, systerbolag och systemleverantörer. Konsulten identifierade även ett behov av att se över och effektivisera löneprocessen.

Exemplet visar varför ett förändringsuppdrag behöver ge utrymme för både stabil drift och utveckling. När förutsättningarna ändras måste mandat, prioriteringar och kompetensbehov kunna omprövas utan att organisationen tappar kontrollen över det arbete som redan pågår. Vi fick senare en ny förfrågan från kunden, då om en senior förändringskonsult i en vd-roll.

7. Följ upp ett fåtal saker som går att agera på

Uppföljningen ska hjälpa HR och ledningen att fatta beslut, inte bara fylla rapporter. Börja med några få mått och observationer som visar om funktionen blir stabilare och var det fortfarande finns problem att lösa.

Det kan handla om:

• öppna kritiska ärenden och hur länge de har varit öppna
• genomförande av prioriterade processer
• avvikelser i överlämningen mellan HR och lön
• chefers återkommande frågor och väntetider
• datakvalitet i utvalda systemfält
• status för beslutade förändringsaktiviteter
• kapacitetsrisker och personberoenden

Siffrorna behöver sättas i ett sammanhang. Lägg därför till korta kommentarer om orsaker, konsekvenser och planerade åtgärder. Ett mått blir användbart när det leder till ett beslut, en ny prioritering eller en konkret förbättring.

När grunden är stabil kan uppföljningen utvecklas och kopplas tydligare till verksamhetens mål. Det perspektivet behandlar vi mer utförligt i artikeln om affärsnära HR.

8. Planera överlämningen från början

Funktionen är inte återställd om arbetssätten fortfarande är beroende av den person som drev förändringen. Bygg därför in överlämningen i uppdraget redan från början, även om den permanenta organisationen ännu inte är beslutad.

En användbar överlämning innehåller:

• uppdrag, mandat och prioriteringar
• ansvarskarta och viktiga kontaktvägar
• dokumenterade basprocesser
• pågående ärenden, risker och beslutspunkter
• systemansvar, behörigheter och förvaltningsfrågor
• återkommande aktiviteter och uppföljning
• leverantörer och andra beroenden
• rekommenderade nästa steg
• introduktion för den som tar över

Om det går är det värdefullt att planera en period där den avgående och den tillträdande ansvariga går igenom arbetssätt, öppna frågor och viktiga relationer tillsammans. När en sådan överlappning inte är möjlig behöver dokumentationen vara desto tydligare och tas fram löpande, inte under uppdragets sista dagar.

En praktisk prioriteringsordning

När många frågor behöver hanteras samtidigt kan arbetet delas in i fyra faser:

Faserna kommer ofta att överlappa. En akut personalfråga kan behöva lösas samtidigt som ansvarskartan tas fram, och vissa systemfrågor kan inte vänta tills alla processer är färdigbeskrivna. Indelningen hjälper ändå organisationen att skilja mellan det som säkrar verksamheten nu och det som utvecklar funktionen för nästa läge.

Vanliga misstag när HR-funktionen ska byggas upp

Att starta för många initiativ

En lång aktivitetslista kan ge intryck av handlingskraft, men den gör förändringen svår att hålla ihop. Begränsa antalet prioriteringar och var tydlig med vad som får vänta. Då blir det också lättare för chefer och andra funktioner att förstå vad de ska bidra med.

Att ge ansvar utan mandat

Den som ska återställa HR-funktionen måste kunna fatta beslut i centrala frågor, eller snabbt få dem förankrade hos rätt person. Annars fastnar även enkla förbättringar och det blir oklart vem som ansvarar för fördröjningen.

Att köpa system före processbeslut

Teknikvalet behöver utgå från ett definierat behov. Bestäm först hur processen ska fungera, vem som ansvarar för den, vilka data som behövs och hur lösningen ska förvaltas.

Att göra HR till ensam ägare

HR kan leda arbetet och skapa struktur, men chefer och ledning måste ta ansvar för sina delar. Om alla personalfrågor hamnar hos HR blir funktionen snabbt en flaskhals i stället för ett stöd till verksamheten.

Att vänta med överlämningen

Dokumentation som tas fram under de sista dagarna fångar sällan alla vägval, beroenden och den informella kunskap som byggts upp. Samla därför överlämningsunderlaget under hela uppdraget.

När kan en interim HR-konsult vara relevant?

En interim HR-konsult kan vara relevant när organisationen under en begränsad period behöver både kapacitet och erfarenhet. Det kan handla om att täcka en vakans, leda HR-arbetet under förändring, stabilisera basprocesser, stötta chefer eller driva ett prioriterat projekt.

Vilken profil som passar beror på vad som behöver lösas. Uppdraget kan kräva operativ genomförandekraft, senior HR-ledning, förändringskompetens eller specialistkunskap. Beskriv därför vad som ska säkras, vilket mandat konsulten får och hur organisationen ska fungera när uppdraget lämnas över.

Om ni behöver bygga upp eller återställa HR-funktionen kan ni kontakta oss för att diskutera situationen och vilken typ av interim HR-kompetens som kan passa.

Sammanfattning

En fungerande HR-funktion växer fram genom tydliga beslut i rätt ordning, inte genom att allt införs samtidigt. Mandat och nuläge behöver komma först, så att organisationen vet vad som är mest brådskande och vem som får fatta beslut.

Därefter kan basprocesserna stabiliseras, ansvarsfördelningen bli tydligare och cheferna få stöd som fungerar i vardagen. När systemen följer de beslutade processerna och uppföljningen fokuserar på sådant som går att påverka, blir funktionen lättare att leda och utveckla. En planerad överlämning gör dessutom att kunskap, ansvar och arbetssätt stannar kvar i organisationen.

Vanliga frågor

Vad är viktigast när man bygger upp en HR-funktion?

Börja med att tydliggöra uppdraget, mandatet och vilka risker eller processer som måste hanteras omedelbart. Därefter går det att prioritera basprocesser, roller, chefsstöd, system och uppföljning utifrån verksamhetens faktiska behov.

Ska man börja med HR-systemet eller processerna?

Börja med behov, process och ansvar. Systemet ska stödja ett arbetssätt som organisationen har beslutat om. Annars kan otydliga rutiner byggas in i tekniken och bli svårare att förändra senare.

Hur fördelas ansvaret mellan HR och chefer?

HR skapar struktur, ger stöd, säkrar kvalitet och följer upp. Cheferna ansvarar för ledarskapet och genomförandet i vardagen, medan ledningen sätter riktning, prioriteringar och mandat. Den exakta fördelningen behöver dokumenteras för de viktigaste processerna, så att frågor inte faller mellan rollerna.

När är interim HR en lämplig lösning?

Interim HR kan vara lämpligt vid vakans, omorganisation, hög belastning, systemimplementation eller när funktionen behöver stabiliseras och utvecklas under en begränsad period. Uppdraget bör ha ett tydligt syfte, ett tillräckligt mandat och en plan för överlämning.