Unlearning möjliggör för organisationer och individer att bryta sig fria från begränsningar från det förflutna och i stället omfamna nya sätt att tänka och bete sig – en förmåga som är avgörande för att överleva i dagens föränderliga affärsmiljö. Här beskriver vi hur det funkar.
Du går till kylskåpet och öppnar dörren. Redan på håll så luktar det lite konstigt men du öppnar i alla fall kylskåpsdörren. Nu slår lukten mot dig och du inser att det är mjölken som luktar, men du tar ändå fram paketet och läser bäst före datumet – mjölken gick ut för två månader sedan. Du tar ändå fram ett glas och häller upp mjölken. Stanken slår emot dig, men du dricker mjölken och sen ställer du tillbaka paketet i kylskåpet. Nästa dag upprepar du rutinen. Och nästa dag. Och nästa dag. Och nästa dag.
Alla organisationer har beteenden vars bäst före datum har gått ut för kort eller lång tid sedan. Om vi skulle ersätta mjölken i exemplet ovan med till exempel beslutsmöten utan beslut, produkter vi fortsätter försöka sälja men som ingen vill ha, funktioner inom samma organisation som motarbetar varandra, prioriteringslistor som bara blir längre och längre utan att något betas av, team eller ledningsgrupper som jobbar mot individuella mål istället för gemensamma etc., etc., etc.
Att organisationer når platåer när rådande beteenden, ledarskap och strukturer inte längre tjänar sitt syfte har forskningen identifierat sedan länge. En av de första var Larry Greiner på Harvard Business School redan 1972. Hans forskning visar på hur företag tar sig från den första fasen av (1) entreprenörskap och att tillverka och sälja, vidare till (2) effektivisering och professionalisering, till (3) marknadsexpansion (4) konsolidering och till sist (5) problemlösning och innovation.
Varje sådan fas kräver vissa beteenden för att skapa tillväxt och stabilitet. Efter ett tag går dessa beteenden på autopilot, ”det är så här vi gör saker”. Det innebär att när en fas lider mot sitt slut och det krävs förändring för att komma vidare, blockerar dessa autopilot-mönster den önskade utvecklingen. Lösningen av varje krisperiod avgör om ett företag kommer att gå vidare till nästa tillväxtstadium eller om det kommer att paralyseras och fastna i tidigare fas.
Varför unlearning?
Kärnan i utmaningen är om ledningen har förmågan är lära av, unlearn, nuvarande sätt, nuvarande identitet och nuvarande formella och informella belöningarna så att de beteenden som krävs för att komma vidare sedan kan läras in och integreras i organisationen.
Skillnaden mellan om ni lyckas eller inte lyckas med förändring avgörs alltså inte om ni kan lära er de önskade beteenden, utan om ni har förmåga och kapacitet att lära er av med de beteenden som fram tills nu varit de givna. Dvs. först lära er av med de beteenden vars bäst före datum har gått ut. Ni har säkert redan koll på dessa beteenden. De är de som ni suckar över, de som ni ständigt önskar att andra borde sluta med, de som ni tom kanske faktiskt har insett att ni själva borde sluta med.
Vad är då att lära av, eller unlearn, som begreppet heter på engelska? Unlearning är en process som innebär att släppa taget om gamla vanor, övertygelser och attityder som inte längre tjänar en organisation, team eller en individ. Unlearning är helt enkelt att acceptera att bäst före datumet har gått ut och sluta att dricka den sura mjölken fastän den står kvar där i kylskåpet. Unlearning är att sluta med något, inte att börja med något nytt, unlearning är en process som föregår och är oberoende av lärande och omlärande.
Forskning om unlearning
Forskning om unlearning tar utgångspunkt i att för att nytt lärande och nya mentala kartor ska få plats så måste tidigare, gamla och föråldrade lärdomar läggas åt sidan och läras av. Förmågan till att lära av har också visat sig vara så kritiskt att oförmåga att lära av har erkänts som den främsta hämmare av innovation för en organisation.
Hur funkar unlearning?
Unlearning har tre delar:
- Mental modell unlearning – att lära sig av med övertygelser, stolthet, värderingar, uppdrag eller tidigare vision
- Procedural unlearning – att lära sig av med interna procedurer, organisatoriska processer, interna struktur, utrustning eller teknik
- Business unlearning – att lära sig av med vad gamla kunder, leverantörer, marknader, kärnprodukter, tjänster eller affärsdomäner behövde
Av de tre delarna är det mental modell unlearning som har störst påverkan på oss, eftersom den vägleder människor i deras vardag genom att rama in hur de förstår, tolkar och agerar i sin värld.
Unlearning utgår alltså från att individer, team och organisationer utvecklar autopilot-beteenden som över tid har ett bäst före datum, och som då måste läras av.
Som individer utvecklar vi våra grundläggande autopilotbeteenden i våra ursprungsfamiljer, genom att upprepa vad våra föräldrar gjorde och anpassa oss till det som gör att vi passar in i vår familj. Som vuxna tar vi med oss dessa beteenden in i de sammanhang vi bestämmer oss för att vara del av, som till exempel in i de organisationer vi bestämmer oss för att tillhöra. Eftersom upprepning får oss människor att känna oss trygga söker vi oss ofta till organisationer, roller och sammanhang där våra autopilotbeteenden passar in. På så sätt behöver vi inte ändra på någonting, vi behöver inte göra någon anpassning utan vi känner att vi redan hör hemma och har kontroll och överblick över vilka förväntningar som finns på oss.
Unlearning utgör en avgörande del i både organisationsutveckling och personlig utveckling, eftersom processen möjliggör för organisationer och individer att bryta sig fria från begränsningar från det förflutna och i stället omfamna nya sätt att tänka och bete sig. Genom unlearning kan individer och organisationer göra realistiska och bestående förändringar, förmågor som är avgörande för organisationer att överleva i dagens snabbt föränderliga affärsmiljö.
Trots att unlearning är så avgörande kan det vara en svår och utmanande process, både för individer och organisationer. Människor har ofta starka band till sina vanor, rutiner och övertygelser och förändring innebär att man måste ta sig ur sin egen invanda komfortzon. För organisationer kan unlearning vara särskilt utmanande eftersom det kan störa status quo, ifrågasätta ledares auktoritet och hota rådande maktdynamiken.
Nyckeln för organisationer att säkerställa kapacitet och kompetens av unlearning är att skapa en miljö där individer känner sig säkra att experimentera, prova och öva sig på nya saker och ta på sig nya utmaningar. Detta kräver att ledare uppmuntrar och stödjer sina team att utforska nya idéer, ta risker och att göra misstag.
Värt att notera är att forskning tyder på att långvarig framgång radikalt försvagar en organisationens förmåga att unlearn. ”Kroniskt framgångsrika” organisationer utvecklar en introvert självbelåtenhet och när de hela tiden förväntar sig att framgången ska fortsätta, slutar de skanna sin miljö efter signaler om motsatsen. Det betyder alltså att tidigare framgång inte säger någonting alls om hur stor förmåga och kapacitet en organisation har kring att lära av beteenden, snarare kan framgång vara den värsta fienden för framtida framgång.
Hur gör man då för att systematiskt arbeta med att utöka sin förmåga och kapacitet till att lära av, och vad är det en individ, team och organisation behöver lära av?
Professor Robert Kegan och Professor Lisa Lahey vid Harvard Business School har bägge ägnat hela sina yrkesverksamma liv åt att forska på hur vuxna utvecklas och vad som får individer att ta sig utanför sin säkra zon för att både ändra beteenden och ändra hur de ser på världen. Det de har kommit fram till är att det inte är själva beteendet som initialt måste ändras, utan det är antaganden om vad som händer om jag som individ gör på ett annat sätt än jag brukar. För att stötta människors utveckling har de gemensamt utvecklat en process som fokuserar på just detta, Immunity To Change. Namnet känns kanske först udda, men det processen gör är att erbjuda individer, team och organisationer möjligheten att se hur de själva blockerar sig, eller immuniserar sig, mot den förändring de önskar. Detta genom att de själva får identifiera just de antaganden de har om vad som skulle hända om de ändrade sina nuvarande beteenden.
Hur jobbar man med unlearning?
Så hur känner ni, vill ni fortsätta dricka gammal mjölk eller är ni redo att sluta med det?
Är ni villiga att obekvämt titta på era egna antaganden för att långsiktigt göra de förändringar er organisation behöver för att komma vidare?
Börja i så fall med att ställa er dessa fem frågor och ge dem ärliga svar:
- Vart är det vår organisation behöver ta sig?
- Vad gör vi idag eller inte gör idag som står i direkt motsats till det vi säger oss vilja uppnå?
- Vilka beteenden behöver vi som en konsekvens unlearn, lära oss av med?
- Vilka antaganden gör att vi fortsätter med dessa beteenden?
- Är vi villiga att vara modiga, nyfikna och obekväma för att nå dit vi satte upp som mål i fråga1?
Om ni svarade ja på fråga 5 – häll ut den sura mjölken.
Städa ur och vädra kylskåpet.
När ni övat er en stund på att låta kylskåpet vara, köp en liten förpackning färsk mjölk.
Lycka till!
Anna Hummel-Gumaelius
Behöver du stöttning med en konsult inom HR? Tveka då inte att kontakta oss.
____________________________________________________________________
Anna Hummel-Gumaelius är senior advisor i organisations – och ledarskapsutveckling och VD för MRG RE. Anna jobbar bland mycket annat med processen Immunity To Change, som stödjer organisationer, team och individer i att lära av beteenden som inte längre tjänar det syfte de en gång hade.
Källor:
Larry Greiner, “Evolution and revolution as organizations grow”, Harvard Business Review, June-August, 1972
Bo Hedberg & William H. Starbuck, “How organizations learn and unlearn”, in Nystrom, P.C. and Starbuck, W.H. (Eds), Handbook of Organizational Design: Adapting Organizations to Their Environments, 1981.
Hallie Preskil & Rosalie T. Torres, “Building capacity for organizational learning through evaluative inquiry”, Vol. 5 (1), 1999.
Francis M. Duffy, “I think, therefore I am resistant to change”, Journal of Staff Development, Winter 24 (1), 2003.
J.M. Sinkula, “Market-based success, organizational routines, and unlearning”, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 17 No. 4, 2002.
Marnik Assink, “Inhibitors of disruptive innovation capability: a conceptual model”, European Journal of Innovation Management, 9 (2), 2006.
Markus Peschl, “Unlearning towards an uncertain future: on the back end of future-driven unlearning”, The Learning Organization, Vol. 26 No. 5, 2019.
Paul Nystrom & William H Starbuck, “To avoid organizational crises, unlearn”, Organizational Dynamics, Vol. 12 No, 1984.
Kiyoshi Takahashi & Mai Huong Hoang, “The impact of unlearning on learning at individual level”, School of Business Administration, Kobe University, Japan, 2016.
Robert Kegan & Lisa Lahey, Immunity To Change – How to Overcome it and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, Harvard Business School Press, 2009
