Effektivisera ekonomifunktionen

Ekonomi

Effektivisera ekonomifunktionen – 4 faktorer som utmanar

Dela artikel

Att leda en ekonomifunktion operativt och samtidigt driva åtgärder för att effektivisera funktionen är en stor uppgift. Ekonomifunktionen är ofta ”slimmad” och därför blir tid och resurser en trång faktor, vilket leder till att det operativa arbetet prioriteras. Vi på Corplus ser fyra övergripande faktorer som utmanar arbetet med att utveckla och effektivisera ekonomifunktionen.

Vi på Corplus arbetar med att stötta våra kunder interimsroller. Sedan starten 2012 har vi genomfört mer än 1 100 interimsuppdrag hos våra kunder. Vår och våra interimskonsulters uppfattning är att övervägande delen av bolag har ett rimligt bra flyt i de operativa processerna men ser att det går trögare med utvecklings- och effektiviseringsarbetet.

Det finns flera möjliga anledningar till att arbetet med att utveckla och effektivisera ekonomifunktionen inte sker i önskad takt med önskad effekt. Vi på Corplus anser att det finns fyra övergripande faktorer som utmanar arbetet med att utveckla och effektivisera ekonomifunktionen. Dessa faktorer är:

  • Ledarskap
  • Tid
  • Operativ strategi och plan
  • Engagemang

Hur kan du leda effektiviseringsarbetet på ett hållbart sätt?

Hållbart ledarskap handlar om att både kunna hantera det operativa, säkerställa en god kvalitet i arbetet och att effektivisera ekonomifunktionens arbetssätt. I den bästa av alla världar har en ledare både personella resurser och budget för att driva utvecklingen i önskad riktning men det är mer vanligt att det är brist på både personella resurser, tid, och budget.

Bristande resurstillgång gör det nödvändigt att löpande prioritera mellan den operativa driften och framdrift i utvecklingsinitiativ.

Det är en svår avvägning att ställa utveckling, kvalitet på utvecklingsarbetet och framdrift/tidplan mot vad befintliga resurser klarar av att hantera. Vid en sådan avvägning är en operativ strategi oerhört viktigt med en realistisk tidplan som bas.

Ett av de mest framträdande hindren för en ledare i som vill skapa en hållbar effektivisering är att ambitionen till förändring överstiger det som är möjligt utifrån givna faktorer som:

  • Tid
  • Kvalitet
  • Kostnad

Allt förändringsarbete måste utgå från en bärkraftig och realiserbar operativ strategi med vidhängande plan. En ledare som arbetar hållbart behöver tro på och ställa sig bakom en realistisk plan för arbetet med effektiviseringar.

Hållbart förändringsarbete förutsätter en hållbar plan

Det finns uppenbara fallgropar för ett hållbart arbete för att effektivisa ekonomifunktionen. Många av fallgroparna är kopplade till förberedelse, förankring och planering av initiativet. Det är lätt att ta genvägar eftersom den förberedelse som krävs tar tid. Några av fallgroparna är:

  • Orealistisk tidsplan
  • För få resurser allokerade till initiativet – personellt eller monetärt
  • Bristande förankring bland medarbetarna med avseende på
    • Syfte och mål
    • Tillvägagångssätt
    • Roll- och ansvarsfördelning
  • Bristande kvalitet i förberedelsen med avseende på:
    •  Analys/förstudie
    • Involvering av berörda processägare eller ansvariga
    • Involvering av andra angränsande funktioner såsom inköp, HR, Lön, IT etc 
  • Bristande samordning av:
    • Ekonomifunktionens olika pågående initiativ
    • Verksamhetens olika pågående initiativ
    • Resurser och beroenden

Ledaren av ekonomifunktionen måste vara ytterst ansvarig för kvalitet och framdrift för alla förbättringsinitiativ samt löpande hålla ett engagerat och stöttande förhållningssätt.

En framgångsrik ledare som driver utveckling och effektivisering på ett uthålligt sätt är ska vara en förebild för sina medarbetare genom att:

  • Vara engagerad och närvarande i initiativet
  • Stå upp för realistiska mål och en genomförbar tidplan
  • Säkerställa att tillräcklig omfattning av resurser allokeras för initiativet
  • Ha tålamod och insikten att allt tar längre tid än tänkt
  • Löpande reflektera över den mest optimala bemanningen. Har vi tillräckligt med kompetens resurser eller behöver vi ta extern hjälp

Det är även ledarens uppgift att leda och koordinera genom funktionens ledare på sådant sätt att risker, framdrift och kvalitet löpande rapporteras och hanteras transparent och utan prestige.

Hur använda tid effektivt?

Tillgänglig tid är ett generellt problem för många av oss yrkesverksamma. De flesta av oss har mycket eller för mycket att göra under en arbetsdag och hinner sällan med allt som är tänkt att hinnas med.

Vi har tidigare uttryckt att många ekonomifunktioner i dagsläget är ”slimmade”, vilket innebär att antalet medarbetare är dimensionerade för ett läge då allt flyter och fungerar, Going Concern. Det finns därför en stor inneboende känslighet för ökad arbetsbelastning genom inre eller yttre faktorer.

När initiativ till effektivisering initieras är tillgång till tillgänglig tid en oerhört viktig faktor för hållbar och kvalitativ utveckling. Det är alltför sällan insatsvaran tid analyseras innan dess att ett initiativ startas upp.

Resursallokering

Vi anser att det finns två viktiga områden relaterade till tid som verksamheter bör beakta innan dess att initiativen startar:

  • Uppskattad tid som respektive medarbetare behöver allokera för deltagande i initiativets
  • Uppskattad tidplan för initiativets genomförande

Det är vanligt att båda perspektiven underskattas.

När en medarbetare som redan arbetar 100% med det operativa ska allokera x% i initiativet sker det vanligtvis en förlust av effektivitet på grund av omställning och dubbelt fokus. Vidare behöver den tid som allokerats bort från det operativa arbetet läggas på någon annan medarbetare som högst troligt inte har tiden. Det kan leda till ytterligare en väsentlig effektivitetsförlust.

Vad det gäller tidplan är det även här vanligt att verksamheter underskattar komplexiteten och tiden det tar att genomföra ett initiativ på ett kvalitativt sätt. Om tidplanen inte är realistisk utan optimistisk kommer det troligt få en menlig inverkan på såväl kvalitet som framdrift i initiativet.

Dessa båda perspektiv behöver samverka men ses ofta som enskilda uppgifter. Allokera resurser och planera tid för genomförandet kräver realism, omsorg och struktur för att få önskvärd effekt och framdrift.

Enbart interna resurser eller stärka upp med externa resurser?

Då resurser i form av medarbetare som kan allokera tid till initiativet och samtidigt säkerställa att det operativa fortlöper utan vare sig tempo- eller kvalitetsförlust behöver troligt externt stöd användas, vilket kan ske på två sätt:

  • Användandet av erfarna interimskonsulter som går in en ren linjeroll och täcker upp för den eller de medarbetare som helt eller delvis allokeras till initiativet
  • Användandet av erfarna konsulter som går in och stöttar i initiativet. De bistår med sin kompetens och stärker upp initiativet med specialistkompetens eller helt enkelt som extra resurs men med vana att driva eller delta i liknande projekt

Tidsaspekten är en faktor som har stor inverkan på hur initiativet lyckas. Samspelet mellan resurser (medarbetare och konsulter) och tidplanen är en kritisk framgångsfaktor.

Hur skapa en realistisk operativ strategi och tidplan?

Motiven för att driva ett initiativ i syfte att effektivisera hela eller delar av ekonomifunktionen kan variera mellan olika verksamheter. Oftast är syftet att öka kvaliteten och minska den operativa kostnaden.

Förberedelse inför beslut om ett initiativ

Innan dess att ledningen beslutar om ett initiativ behöver de komma fram till varför det ska genomföras. De behöver komma överens om:

  • Vad? Vilka delar omfattas?
  • Varför? Vad motiverar initiativet?
  • Resultat? Vad är det förväntade resultatet?
  • Hur? Hur ska det genomföras?
  • Kostnad? Vad kommer det att kosta i forma av investeringar och resurser (interna och externa)
  • Resurser? Vilken kompetens behövs i initiativet? Hur allokera resurser?
  • Tid? Hur ska den övergripande tidplanen se ut utifrån ett realistiskt perspektiv

Det är vanligt att dessa frågor inte diskuteras tillräckligt grundligt innan dess att ett initiativ initieras. Om ledningen är överens på övergripande nivå rörande punkterna ovan räcker det sannolikt för att besluta kring färdriktning och omfattning. Därpå behöver initiativet kläs med mer konkreta fakta och realistiska antaganden innan dess att det presenteras för medarbetarna inom funktionen.

Om en presentation inom funktionen sker innan dess att det finns klara och tydliga svar på frågorna ovan kommer initiativet snarare skapa oro för ökad arbetsbelastning och ifrågasättanden än engagemang, nyfikenhet och driv.

Medarbetarnas tro på initiativet och aktiva deltagande brukar vanligtvis framhållas som en framgångsfaktor.

Planering

Det är inte rimligt att ledningen ska vara helt färdigtänkta och ha explicita svar på frågorna ovan. Det är därför det kan vara en bra idé att låta en grupp medarbetare var med i planeringsarbetet av initiativet med avseende på förväntat resultat, aktiviteter för att nå det, resursbehov samt tidplan. Detta för att skapa involvering och engagemang.

De övergripande aktiviteterna bör planeras in tidsmässigt under initiativets förväntade löptid inom respektive område.

Ett vanligt misstag som många organisationer gör är att den grundläggande analysen och det därpå följande planeringsarbetet görs alltför översiktligt. Det innebär svårigheter att överblicka kostnaderna samt resursbehovet. Oftast leder det till en för optimistisk tidplan och för få resurser.

Ett annat misstag som förekommer är att de övergripande aktiviteterna inte bryts ned på tillräckligt detaljerad nivå. Det leder ofta till en oklar uppfattning om själva aktiviteten och inbjuder till tolkningar, vilket i sin tur leder till minskad samsyn kring vad som ska göras. Bristen på tillräcklig detaljnivå skapar svårigheter att skapa en realistisk tidplan för initiativets delmoment.

Ett väl strukturerat grundarbete ger verksamheten goda förutsättningar för ett gott mottagande i organisationen och ett lyckat genomförande.

Hur skapa engagemang?

Det finns ett flertal undersökningar rörande graden av engagemang som medarbetare vid en verksamhet känner. Den undersökning som flest refererar till var Gallups globala undersökning som genomfördes 2017 och omfattade 230 000 medarbetare i 142 länder.

Resultatet för Sveriges del visade att:

  • Endast 14% av tillfrågade medarbetare var engagerade i sina jobb och arbetar aktivt i samma riktning som organisationen samt bidrar med positiv energi
  • 75% är oengagerade, saknar engagemang och är sannolikt inte benägna att bidra till organisationens mål
  • 11% är aktivt oengagerade medarbetare som inte trivs och är oproduktiva på jobbet samt sprider negativ energi

Det var ett tag sedan Gallup genomförde sin undersökning men det finns inte skäl att tro att resultatet, engagemanget, inte har ändrats nämnvärt fram till idag. Dock varierar det säkert mycket mellan olika verksamheter. Det är i alla fall tydligt att andelen oengagerade medarbetare är väsentligt mycket större än andelen engagerade medarbetare.

Då det verkar som om de flesta verksamheter har mer oengagerade medarbetare än engagerade är det viktigt att fånga upp och stötta de engagerade som genom sitt engagemang är ambassadörer för verksamheten och dess mål. Inte minst i förändringsinitiativ.

Informationsövertag – Hur säkerställa att alla har en relativt samstämmig bild?

Det är ett vanligt misstag att en ledning utgår från att medarbetarskaran är lika engagerad och upplyst som de själva är. Det stämmer inte men deras engagemang går att påverka. Det är viktigt inte minst i samband med exempelvis en sådan förändring ett initiativ syftande till att helt eller delvis effektivisera ekonomifunktionen.

Det finns oändligt mycket skrivet kring ledarskap och strukturer som skapar engagemang rent generellt men vi lämnar det därhän. Det är en långsiktig och relativt strategisk fråga att hantera i samförstånd mellan leding för ekonomifunktionen, HR och ledningsgruppen.

Om vi fokuserar på hinder och möjliggörare i samband med initiativ för att effektivisera ekonomifunktionen tillsammans med medarbetarna behöver ledningen få med sig alla medarbetare och successivt skapa ett ökat engagemang.

Engagemang skapas av inkludering och samhörighet

Engagemang är inte något som går att stressa fram utan skall ses som ett långsiktigt arbete som alla i ledande och arbetsledande roll har eller borde ha ett uttalat ett ansvar för.

Ledarskapet i verksamheten måste föregå med gott exempel genom att vara uthålliga, vara goda förebilder med en god moralisk och etisk kompass. Det krävs också att ledarna i verksamheten har en god koppling till verksamhetens operativa arbete och inte befinner sig på molnfri höjd. Realismen som kommer med den goda kontakten med det operativa arbetet skapar trovärdighet och inkludering, vilket i sig genererar ödmjukhet och förståelse för aktuella hinder och utmaningar.

Närheten till verksamheten är betydelsefull för att skapa engagemang i samband med förändring. En ledare för hela eller delar av ekonomifunktionen behöver utveckla en närhet till det operativa och känna sina medarbetare.

God kommunikation är en av grundpelarna i gott ledarskap men också för att skapa engagemang bland medarbetaren. En genuin ledare med god verklighetsuppfattning har goda möjligheter att skapa och växa engagemanget bland alla medarbetare.

Engagemanget är extra viktigt i samband med att ett initiativ i syfte att effektivisera ekonomifunktionen arbetssätt. För att ett initiativ inte skall få motsatt effekt på engagemanget krävs:

  • Tydlig, förankrad och väl strukturerad beskrivning av initiativet och dess mål
  • Involvering av medarbetarna
  • Realistiska tidplaner
  • Realistisk resursallokering – personella och monetära
  • Kontinuerlig och öppen kommunikation som en fast punkt eller i särskilt forum
  • Tydlig roll- och ansvarsfördelning för berörda deltagare

Nyfiken på ett samarbete?

Vi ses gärna för att prata mer om hur vi tillsammans kan utveckla ett strategiskt samarbete med fokus på interimslösningar och förändringsprojekt inom ekonomi, HR och lön.

Kontakta oss